“做大”的致命伤-成功之钥

“通用汽车”倒下了。
　　
　　在许多国人眼里，往往会把“通用汽车”视为“通用电气”，还有一位在企业当经理的朋友，大笑当年的CEO杰克·韦尔奇“牛皮”吹大了，又是出书，又是号称是全球企业再造大师，你看看，韦尔奇留下的那些“法则”也救不了通用。
　　
　　其实，“通用汽车”和“通用电气”完全不是同一个公司，用“通用汽车”的倒掉，来嘲笑韦尔奇，相当于关公战秦琼了。但在“通用汽车”这个巨人倒下后尘埃未定之时，不由得让人产生联想，假如让杰克·韦尔奇这位全球最高水平的管理大师掌舵“通用汽车”，能否扭转乾坤，扶“通用汽车”大厦之将倾？在我看来，仍然无济于事，逃脱不了巨人倒下的命运。
　　
　　杰克·韦尔奇的确是世界级的管理大师，当年他老人家短暂访华，就像刮起了一道旋风，让众多企业界的追星族们不惜花4800元至3万元不等的价格去聆听这位CEO的教诲。他带给我们的理念，概括起来，也许只有这几个字：做大做强。
　　
　　中国企业界把“做大做强”作为座右铭进行集体狂欢，与韦尔奇有着莫大的干系。现在韦尔奇退位多年了，从来没有人对他的理念产生过怀疑，但是“通用汽车”的倒掉，突然让人发现，“做大”有时候是个魔鬼，韦尔奇的管理教条现在成了一道咒语。
　　
　　企业必须做大，是“通用汽车”的信念，也是当下中国企业界的共识。“菲亚特”的总裁认为，汽车企业只有达到年销售五六百万辆的规模才能生存，但是非常奇怪的是，当他们遇上市场风险时。做的第一件事却是降低产能，缩减规模，保存实力。这就说明，不求大有时候并不是坏事，也并非像有些人认为的“不思进取”，没有发展前途。
　　
　　企业做到什么规模才是合理的？我想连杰克·韦尔奇自己也没有想明白。但无论是谁都不能回避一个常识：企业规模扩大，企业内部管理难度就会增加，如果没有有效的管理，就会患下难以医治的“大企业病”。这叫大有大的难处。反观是中国企业的倒掉，哪一家企业不是在“做大”后倒下的，死得悲惨，死得壮烈。
　　
　　在20世纪八九十年代，杭州市场有几个响当当的家电品牌：华美冷柜、东宝空调、乘风电扇。1997年，为了实现规模效应，“华美”、“东宝”、“乘风”等家电企业，联合组建杭州家电集团有限公司，继而更名为杭州金松集团。企业规模一夜之间就吹气球一样“做大”了，但是仅仅过了两年，金松集团销售额猛跌近一半。2000年，杭州四大家电企业联合体终告解体。“华美”、“东宝”、“乘风”这些在市场上耳熟能详的家电品牌也风光不再。
　　
　　这个案例说明，企业做大，有时并不是灵丹妙药。而是一杯苦酒。如果当年这些家电企业不盲目求大，在业界内打专长，搞差异化竞争，说不定又是另外一番天地了。
　　
　　经济学家郎成平当年就告诫：一些中国企业学通用电气，拼命变身成“类金融公司”，以便达到携资本迅速做大的目的。通过介入金融业，获得更多资本，的确可能办成更大的事情，但也可能让企业更快地犯更大的错误。
　　
　　现在，仍然有许多企业在向“做大”进发。但他们不知道，“做大”的身边，可能布满了陷阱。